Выше потолка: как устроен карьерный рост изнутри

Истинный профессиональный рост сегодня — не прямолинейное движение вверх, а многофакторная система, где твоя личная эффективность неизбежно сталкивается с жесткой внутренней политикой компании, настроениями рынка и даже банальным везением. Почему повышение — не единственный способ расти, и как действительно увеличивать свой доход — обсуждаем с директором по персоналу Марией Набиевой.

— Как лучше повышать зарплату — ходить к руководителю стабильно раз в год, или обсуждать по факту успешно реализованного проекта?

— Нельзя сказать однозначно, что один из этих подходов лучше другого. Всё зависит от контекста организации: корпоративной культуры, целей, позиционирования и типа бизнеса. Здесь есть масса нюансов, которые диктуют систему пересмотра зарплат:

· Проектная деятельность. В некоторых компаниях пересмотр зарплат зависит от прихода денег и прибыльности конкретных проектов.

· Продуктовые компании. Здесь пересмотр зарплат более систематизирован и привязан к определенным временным промежуткам.

· Стартапы. В таких компаниях может вообще не быть бюджета на пересмотры, и речь о системном изменении зарплаты не идет.

Поэтому всегда нужно учитывать контекст. Могу сказать по своему опыту работы в ИТ-компаниях: для сотрудников всегда понятен и очевиден тот вариант, когда есть определенная периодичность изменения материальной мотивации.

Здесь важно разделять понятия:

1. Индексация: Предусмотрена трудовым законодательством РФ и должна быть ежегодной. Однако закон не прописывает процент пересмотра — он утверждается внутренними нормативными актами (раз в год, раз в три года, раз в пять лет и т.д.).

2. Performance Review (Оценка эффективности). Как HR-директор, я могу сказать, что в нашей компании система изменения материальной мотивации зависит исключительно от оценки эффективности сотрудника.

Как правило, оценка проводится раз в год, но методологии могут быть разными: где-то это называется аттестацией (более сегментированный, детальный разбор работы, компетенций, взаимодействия с командой), где-то — упрощенным перформанс-ревью. Она может проводиться раз в квартал, раз в полгода или раз в год.

Самый верный способ — это наличие понятной системы оценки эффективности. Сотрудник должен понимать свои цели, ожидания руководителя и функциональных лидов. Только когда все эти элементы работают на благо компании, сотруднику становится понятно, как он может влиять на свою материальную мотивацию и за что именно ему пересматривается зарплата.

— Должны ли сотрудники точно знать условия повышения, или решение всегда остается на усмотрение руководителя?

— В предыдущем ответе я уже затрагивала процесс перформанс-ревью (оценки эффективности). Артефактами этого процесса, которые делают условия прозрачными, являются:

1. Понятные сроки: сотрудник знает, когда проходит этот процесс (квартал, полгода, год).

2. Самооценка сотрудника. Рефлексия, в которой сотрудник оценивает свою эффективность за период: какие были успехи, какие ошибки и как он их исправил. Также здесь сотрудник может указать свои ожидания от руководителя и компании regarding карьерного развития, финансов и того, что ему мешает или нужно для роста.

3. Система грейдов (Матрица компетенций): В любой компании есть матрица компетенций и специфические роли. Это своего рода «линейка идеального сотрудника», по которой мы измеряем эффективность и развитие.

Уровни зрелости могут быть разными: от Junior (начинающий) до Senior (профессионал). Уровней может быть 4, 6 и более — всё зависит от системы, принятой в конкретной компании.

У любого руководителя, держателя бюджета, есть матрица компетенций, система грейдирования и соответствующие зарплатные вилки для каждого уровня.

Как правило, эти вилки регулярно обновляются в зависимости от системы бюджетирования компании. Они сравниваются с внешним рынком — уровнем заработных плат в той области, где работает компания.

Далее руководитель самостоятельно принимает решение, оценивая эффективность сотрудника: его результаты, вклад и то, насколько компания готова инвестировать в него в следующем периоде. На основе совокупности этих факторов определяется повышение и изменение материальной мотивации сотрудника.

Это сложный процесс, в котором присутствует много управленческих решений. Поэтому нельзя однозначно сказать, должны ли сотрудники знать все детали. Формально — не обязаны, но на практике большинство ориентируется в ситуации, потому что люди понимают, что происходит на рынке труда. Задача HR-бизнес-партнера и руководителя — отслеживать этот уровень и удерживать сотрудника в рынке настолько, насколько это позволяет компания.

— Как сделать так, чтобы ценный специалист мог много зарабатывать, не становясь руководителем?

— Таких сценариев много. Есть распространенное мнение: не стоит превращать сильного специалиста в слабого руководителя. Повышение дохода — это не всегда вертикальный рост. Часто более привлекательным становится горизонтальное развитие с точки зрения материальной мотивации.

Чтобы ценный специалист мог хорошо зарабатывать, важно выстроить в компании прозрачную и понятную систему целеполагания — от генерального директора до линейных сотрудников. Каждый должен понимать, что он делает и как его задачи влияют на общий результат бизнеса. Любая компания существует для достижения операционной эффективности, прибыли и устойчивого роста. Поэтому важно понимать, как использовать сильные стороны и компетенции сотрудника так, чтобы они приносили максимальную пользу бизнесу.

В этом и заключается эффективное управление: сильные специалисты не всегда становятся хорошими руководителями. Важно, чтобы специалисты могли развиваться в своей области и достигать высокого уровня дохода, а руководители — грамотно использовать их потенциал там, где это действительно необходимо как для компании, так и для самого сотрудника.

— Как часто компаниям нужно сверять зарплаты текущих сотрудников с рыночными, чтобы их удержать?

— Однозначной формулы здесь нет. Сейчас рынок нестабилен: всё быстро меняется, поэтому ориентироваться на жесткий график сложно. Тем не менее проводить такую сверку стоит как минимум раз в год.

Как правило, рекрутеры хорошо чувствуют рынок, так как постоянно работают с наймом и видят актуальные тенденции. При выстроенной коммуникации внутри компании эта информация своевременно доходит до менеджмента, что позволяет реагировать на чувствительные изменения.

— Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы стать заметным для руководителя и получить повышение? Есть ли универсальные советы?

— Универсального сценария нет. Всё зависит от компании и ее культуры. В одних организациях ценится инициативность, умение отстаивать свою позицию и предлагать новые идеи. В других — наоборот, важнее качественно выполнять свою роль без выхода за ее рамки. Там больше ценится узкая специализация и высокая точность в работе.

Поэтому в первую очередь сотруднику нужно разобраться — каковы цели и стратегия у компании, и какую роль играет его подразделение и команда. Важно понимать, как твоя работа влияет на общий результат. Полезно поддерживать постоянный контакт с руководителем, быть открытым и честным на встречах 1:1 и ретроспективах, интересоваться жизнью компании шире своих задач.

Чтобы держать руку на пульсе, регулярно общайтесь со своим руководителем, уточняйте цели и приоритеты, будьте в курсе того, какие проекты сейчас в фокусе и как можно на них повлиять. При этом важно делать всё это искренне. 

Можно напрямую задавать вопросы руководителю: что влияет на рост зарплаты, какие есть ожидания от вашей роли, что нужно улучшить. Важно регулярно запрашивать обратную связь, не бояться её получать и работать с ней. В таком случае шансы на рост и развитие значительно увеличиваются.

Карьера сегодня — это не забег по вертикали, а, скорее, искусство маневрирования в условиях неопределенности. Традиционная модель «выслуги лет» окончательно уступила место стратегии личной капитализации.

Главный вывод этого интервью прост: не стоит превращать ожидание должности в самоцель. Если вы упираетесь в «стеклянный потолок» или чувствуете, что внутренняя политика компании идет вразрез с вашими амбициями, пришло время менять правила игры. Помните, что рост дохода — это прежде всего рост вашей ценности как профессионала, который может проявляться и в горизонтальном расширении экспертизы, и в переходе на более гибкие формы сотрудничества.

Текст: Елизавета Клепикова

Дизайн: Валерия Остапова